Gruppedynamik i forandring: når teamet hele tiden starter forfra

Af Charlotte Pontoppidan Wise, stifter af LeaderHubs og distributør af The Human Element® i Danmark

Et nyt medlem i ledergruppen. En omorganisering. En ny strategi, et nyt projekt, en ny chef. For mange ledere er forandring ikke længere en undtagelse, men selve hverdagen. Vi er gode til at planlægge opgaverne i forandringen. Vi er langt dårligere til at se, hvad den gør ved gruppedynamikken. Forskning i gruppeudvikling peger på, at netop dét er en af de mest oversete årsager til, at gode strategier ikke bliver til resultater.

Gruppedynamik: det, der sker under overfladen

Gruppedynamik er de mønstre i relationer, magt og tillid, der opstår, når mennesker arbejder sammen. Den britiske psykoanalytiker Wilfred Bion beskrev allerede i 1961, at enhver gruppe arbejder på to niveauer på samme tid. På det ene niveau løser gruppen sin opgave. På det andet håndterer den, ofte ubevidst, spørgsmål om tryghed, magt og tilhør. Når det andet niveau ikke er på plads, trækker det energi fra det første.

De fleste ledere kender det fra deres egen hverdag. Ledermødet, hvor beslutningen bliver taget, men ikke gennemført. Kollegaen, der er enig på mødet og uenig på gangen. Det nye teammedlem, der aldrig rigtig kommer ind. Det er sjældent manglende kompetencer, der er problemet. Det er teamdynamikken.

Hver forandring er en ny begyndelse for teamet

Forskere som Bruce Tuckman, Will Schutz og Susan Wheelan har fra hver sin vinkel beskrevet, at gruppeudvikling sker gennem genkendelige faser. Først handler det om at finde sin plads. Så kommer en kamp om indflydelse. Først derefter opstår den tillid, der gør det muligt at arbejde virkelig godt sammen.

Det afgørende for ledere i dag er det næste fund: Grupper falder tilbage, når der sker forandringer. Wheelans forskning viser, at gruppens modenhed hænger sammen med dens produktivitet, og at forandringer kan sende en moden gruppe tilbage til tidligere stadier. Et nyt medlem, en ny leder eller en ændret opgave rejser igen de grundlæggende spørgsmål om, hvem der hører til, og hvem der bestemmer.

I en organisation med konstante forandringer betyder det, at mange teams aldrig når frem til den modne fase. De bruger en stor del af deres energi på at finde ud af, hvordan de er sammen, i stedet for på det, de skal levere. Derfor er forandringsledelse ikke kun et spørgsmål om planer og milepæle. Ledelse af forandringsprocesser er i lige så høj grad ledelse af gruppedynamik.

Tre spørgsmål i al teamdynamik: inklusion, kontrol og åbenhed

Will Schutz udviklede FIRO-teorien i 1958 og senere The Human Element®. Will Schutz’ FIRO-teori beskriver tre grundlæggende behov, som mennesker har i enhver gruppe. De giver ledere et enkelt sprog for det, der ellers er svært at sætte ord på:

•             Inklusion: Hører jeg til her? Bliver jeg set og taget med?

•             Kontrol: Hvem har indflydelse? Har jeg nok indflydelse på det, der betyder noget for mig?

•             Åbenhed: Kan jeg sige, hvad jeg mener? Er her tillid nok til at være ærlig?

Hver forandring rører ved mindst ét af de tre spørgsmål. En omorganisering stiller spørgsmål ved både tilhør og indflydelse. En ny leder sætter kontrolspørgsmålet på dagsordenen. Et nyt teammedlem åbner inklusionsspørgsmålet for alle, ikke kun for den nye.

Mennesker reagerer forskelligt, fordi de har forskellige behov og forskellig frygt inden for de tre områder. Den ene leder trives med kampen om indflydelse. Den anden trækker sig stille. Den tredje bliver overdrevent loyal. Det er den samme gruppedynamik, der kommer til udtryk på forskellige måder. Evnen til at se og forstå disse mønstre kalder vi relationel intelligens.

Gruppedynamik og psykologisk tryghed

Åbenhed hænger tæt sammen med det, Harvard-professor Amy Edmondson kalder psykologisk tryghed: en fælles oplevelse i teamet af, at det er sikkert at sige sin mening, stille spørgsmål og indrømme fejl. Edmondsons forskning viser, at teams med høj psykologisk tryghed lærer mere og bliver bedre til at forbedre deres arbejde.

Psykologisk tryghed er ikke noget, et team har én gang for alle. Når gruppedynamikken bliver rystet af forandringer, bliver trygheden det også. Tillid i ledergrupper skal derfor genopbygges bevidst, hver gang gruppen ændrer sig.

Hvad forskningen i gruppeudvikling siger om timing

Ud over faserne peger forskningen på nogle tidspunkter, hvor gruppedynamikken er særligt vigtig at have øje for:

•             Begyndelsen sætter retningen. Connie Gersick fulgte projektteams gennem hele deres levetid og fandt, at retningen ofte blev lagt allerede på det første møde. Det, der ikke bliver taget hånd om i opstarten, har det med at hænge ved.

•             Midtpunktet er en åbning. Gersick fandt også, at teams ved midtpunktet af deres tidsfrist typisk ændrer arbejdsform og bliver mere åbne for input udefra. Det er et naturligt tidspunkt til at justere.

•             Konflikt er et udviklingstrin, ikke et nederlag. Næsten alle modeller for gruppeudvikling beskriver en periode med uenighed og modstand, før tilliden opstår. Teams, der undgår konflikten, kommer sjældent videre.

•             Størrelsen betyder noget. Wheelan fandt, at små grupper oftere og hurtigere når de modne stadier end store grupper.

Sådan holder du øje med gruppedynamikken: 7 greb til teamudvikling

1. Lær at læse signalerne. Gruppedynamik viser sig i adfærd, ikke i referater. Læg mærke til mønstre som disse:

• Det, du ser: Tavshed på møder, aktivitet bagefter. Det kan handle om åbenhed: Det føles ikke trygt at være uenig i rummet

• Det, du ser: Nogle melder sig ud eller dukker ikke op. Det kan handle om inklusion: De oplever ikke, at de hører til

• Det, du ser: Beslutninger bliver genforhandlet igen og igen. Det kan handle om kontrol: Det er uklart, hvem der har beslutningsretten

• Det, du ser: Alle er hurtigt enige. Det kan handle om inklusion eller åbenhed: Ønsket om at høre til vejer tungere end ærligheden

• Det, du ser: Skjulte alliancer og møder før mødet. Det kan handle om kontrol: Indflydelse bliver taget uformelt i stedet for åbent

2. Genstart bevidst ved hver forandring. Når nogen kommer til eller forlader teamet, eller når opgaven ændrer sig, så brug tid på en kort genstart. Hvem er vi nu? Hvad bidrager hver især med? Hvad har vi brug for af hinanden? Tyve minutter i begyndelsen kan spare mange måneder senere.

3. Gør indflydelse eksplicit. Mange konflikter i ledergrupper handler ikke om sagen, men om, hvem der bestemmer. Tal åbent om beslutningsrettigheder og roller, så kampen om indflydelse bliver synlig og konstruktiv.

4. Brug konflikten i stedet for at dæmpe den. Uenighed er et tegn på, at gruppen arbejder med de svære spørgsmål. God konflikthåndtering handler om at gøre det trygt at sige det, man faktisk mener, og om at holde fokus på sagen.

5. Planlæg overgangene. Læg et bevidst stop ved midtpunktet af større projekter. Spørg ikke kun “hvor langt er vi?”, men også “hvordan arbejder vi sammen, og hvad skal vi gøre anderledes?”

6. Afslut ordentligt. Når et projekt slutter, eller nogen forlader teamet, så anerkend det, der er skabt. Afslutninger, der bliver sprunget over, tager de tilbageværende med sig ind i det næste.

7. Start med dig selv. Lederens egne behov for inklusion, kontrol og åbenhed præger hele gruppedynamikken. En leder med stort behov for kontrol kan uden at vide det holde teamet fast i kampen om indflydelse. En leder, der undgår konflikt, kan holde teamet i en høflig, men overfladisk fase. Selvindsigt for ledere er ikke en luksus. Det er en forudsætning for at kunne lede andres samarbejde.

Spørgsmål om gruppedynamik til dit næste ledermøde

Hvis du er blevet nysgerrig, så prøv at tage disse spørgsmål med i næste uge:

• Hvilke forandringer har ramt vores team det seneste halve år, og hvad har de betydet for, hvordan vi arbejder sammen?

• Hvem føler sig mest og mindst inkluderet i gruppen lige nu?

• Er det tydeligt, hvem der har beslutningsretten i de vigtigste spørgsmål?

• Hvad bliver der sagt efter mødet, som ikke bliver sagt på mødet?

• Hvad gør jeg selv, som gør det lettere eller sværere for de andre at være åbne?

Gruppedynamik er en ledelsesopgave

Strategier bliver ikke gennemført af organisationsdiagrammer, men af mennesker, der arbejder sammen. I en hverdag med mange forandringer er gruppedynamikken ikke noget, der passer sig selv. Det er en løbende ledelsesopgave at se den, tale om den og arbejde med den.

Den gode nyhed er, at gruppedynamik kan gøres synlig. Med de rette begreber og redskaber bliver det, der før var “kemi” eller “dårlig stemning”, til noget, ledere og teams kan forstå, tale om og handle på. Det er kernen i effektiv teamudvikling.

Arbejd med gruppedynamikken med The Human Element®

Hos LeaderHubs arbejder vi med The Human Element®, som bygger på Will Schutz’ forskning, når vi hjælper ledergrupper og organisationer med at gøre gruppedynamikken synlig og håndterbar. Med Element B® kan hver enkelt i teamet se sine egne behov for inklusion, kontrol og åbenhed, og teamet kan se, hvordan de spiller sammen.

Vil du selv arbejde med metoden, kan du tage The Human Element® Uddannelsen eller blive certificeret i Element B® eller som Licensed Human Element Practitioner® (LHEP). Ønsker du sparring på gruppedynamikken i din egen ledergruppe, er du velkommen til at kontakte mig.

Om forfatteren

Charlotte Pontoppidan Wise er stifter af LeaderHubs, der er distributør af The Human Element® i Danmark. Hun har over 20 års erfaring som ledelsesrådgiver og executive coach og hjælper topledere med at omsætte ambitioner til daglig ledelse og konkrete handlinger. Hendes styrke er at gøre de skjulte mønstre og relationelle dynamikker synlige, håndterbare og handlingsrettede. Hun har bl.a. en master i organisationspsykologi, er LHEP® og desuden ekstern underviser og censor på Diplom i Ledelse på DTU.

Kontakt: linkedin.com/in/cpwise

Kilder

Bion, W. R. (1961). Experiences in groups and other papers. London: Tavistock.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Gersick, C. J. G. (1988). Time and transition in work teams: Toward a new model of group development. Academy of Management Journal, 31(1), 9–41.

Schutz, W. C. (1958). FIRO: A three-dimensional theory of interpersonal behavior. New York: Rinehart.

Schutz, W. (1994). The human element: Productivity, self-esteem, and the bottom line. San Francisco: Jossey-Bass.

Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399.

Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. C. (1977). Stages of small-group development revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 419–427.

Wheelan, S. A. (2005). Group processes: A developmental perspective (2. udg.). Boston: Allyn & Bacon.

Wheelan, S. A. (2009). Group size, group development, and group productivity. Small Group Research, 40(2), 247–262.