Relationel Intelligens er en afgørende kompetence i fremtidens organisationer
I mange organisationer arbejder man intenst med strategi, struktur og kompetencer.
Men i takt med at arbejdet bliver mere komplekst, tværgående og afhængigt af samarbejde, bliver én kompetence stadig vigtigere:
Evnen til at forstå og navigere i relationer.
Det er det, vi kan kalde relationel intelligens – og det er i stigende grad en megatrend i moderne ledelse.
Ledelse i dag er i høj grad et relationelt fænomen, hvor evnen til at skabe tillid, håndtere forskellighed og samarbejde på tværs bliver afgørende for både trivsel og resultater.
Mange organisationer taler om kultur, psykologisk tryghed og samarbejde – men mangler et præcist sprog for, hvad der faktisk foregår mellem mennesker i et samarbejde.
Den amerikanske psykolog Will Schutz beskrev allerede i 1950’erne tre grundlæggende relationelle behov, som former vores adfærd i samarbejde: inklusion, kontrol og åbenhed.
- Inklusion handler om behovet for at høre til og være en del af fællesskabet. Bliver jeg set? Bliver jeg inviteret ind? Har jeg en plads i gruppen?
- Kontrol handler om indflydelse, ansvar og beslutningskraft.
Hvem sætter retningen? Hvem tager beslutninger? Hvordan fordeles ansvar og magt?
- Åbenhed handler om graden af tillid og ærlighed mellem mennesker.
Hvor meget tør vi vise af os selv? Hvor åbne er vi om uenigheder, usikkerhed og perspektiver?
Alle samarbejder bevæger sig i disse tre dimensioner – ofte uden at vi er bevidste om det.
Når ledere og organisationer lærer at forstå og arbejde bevidst med inklusion, kontrol og åbenhed, styrker de deres relationelle intelligens.
Og dermed deres evne til at skabe samarbejde, hvor både mennesker, læring
og resultater kan udvikle sig.
Måske er relationel intelligens i virkeligheden en af de mest oversete – og mest afgørende – ledelseskompetencer i fremtidens organisationer.
"Hvor meget arbejder I egentlig bevidst med inklusion, kontrol og åbenhed i jeres samarbejde?"
cpw@leaderhubs.com
+45 20 42 85 89
Case: Skiftehold hos Procter & Gamble
METODEN I PRAKSIS
Af Don White, Senior Human Element Practitioner og Coach. Han har arbejdet 26 år i Procter& Gamble og er i dag konsulent, hvor han arbejder med både administrerende direktører og nyansatte teamledere.
Efter mange års brug af konkordans beslutningstagning har jeg lært, hvordan metoden ikke skal bruges, men også hvordan man med metoden kan opnå succes. I arbejdet med skiftehold hos Procter & Gamble, skabte vi med konkordans som beslutningsmetode konsekvente, målbare og ofte fantastiske resultater.
Konkordans er designet til at fremme empowerment og sikre ansvar. Processen eliminerer muligheden for, at nogen kan indtage offerrollen.
Valg
I en konkordans-beslutning kan jeg få alt, hvad jeg vil, men ikke nødvendigvis alt, hvad jeg ønsker. Jeg er nemlig tvunget til at vælge mellem at få hvad jeg vil, og at få min vilje. Konkordans kræver en større grad af modenhed hos gruppens medlemmer, end en demokratisk proces gør. Demokratiet har som udgangspunkt at flertallet vinder, altså en vinder-taber tilgang, hvor de fleste tænker, a tde kan få, hvad de vil, når den anden giver op.
Hvad vil jeg?
Når vi anvender konkordans, bliver det essentielt for processen, at jeg som medlem af gruppen/teamet ved, hvad jeg virkelig vil. Konkordans processens tvinger mig til at gøre mig klart, hvad der er vigtigst for mig.
Åbenhed
Konkordans virker, når jeg under afstemninger og diskussioner udtrykker åbent, hvad jeg vil (min intention), og begrunder hvorfor. Dette står i modsætning til en tilgang, hvor jeg argumenterer med at være vigtigst, eller at “jeg har ret”. Sidstnævnte tilgang vil hurtigt fostre “fløje” efterfulgt af en frustrerende "vinder-taber"-konflikt, hvor vi reelt spilder hinandens tid. En konkordansgruppe er karakteriseret ved, at alle har forpligtet sig på ærlighed og vedvarende stræben efter selvbevidsthed. Vi bruger hinanden til at afgøre, når et gruppemedlem er selvbedragerisk; "JA" metoden sikrer, at alle ærligt udtrykker deres tanker og følelser.
Ingen undtagelse
Som gruppemedlem kan jeg til enhver tid afgive kontrollen, men jeg er bundet af gruppens endelige beslutning, uanset hvad. Hvis jeg af en eller anden grund ikke er til stede på tidspunktet for en afstemning, er jeg også bundet af beslutningen. Når jeg ikke deltager opgiver jeg mit veto. Den, der vælger ikke at deltage i et konkordansbeslutningsmøde, stemmer "JA". Der er ingen undtagelse. Dette lukker døren for muligheden for at kunne sige "Jeg stemte ikke om dette, så jeg behøver ikke at overholde det." At underminere beslutninger er ikke mere tilladt end f.eks. at ødelægge maskiner i produktionen.
Mere om Veto
Hvis jeg er uenig med flertallet, og jeg tror, de ikke forstår min holdning eller værdsætter, hvor stærkt jeg føler for et emne, er jeg tilbageholdende med at engagere mig. Men hvis jeg får mulighed for at give udtryk for minmening, beskrive grundlaget for den og fortælle, hvor vigtig sagen er for mig, vil jeg være mere tilbøjelig til at overveje den andens holdning. Uanset hvad resultatet bliver, vil konkordansindebære, at alles tanker og følelser overvejes. Det indebærer også, at jeg ikke skal bekymre mig om, hvorvidt mit synspunkt ville have sejret, hvis de andre bare havde forstået, hvad jeg virkelig mente.
Nysgerrig på mere?
Konkordans kan kombineres med andre værktøjer, fx Decision Styles, der tydeliggør forskellige præferencer i beslutningsprocesser. Samlet set giver det dig som leder en stærk ramme for at skabe både bedre beslutninger og stærkere relationer ikke mindst i forandringer.
Hvis du vil vide mere om, hvordan du kan bruge konkordans og andre metoder fra The Human Element i dit ledelsesarbejde, eller du er nysgerrig på at drøfte ledelsesgrundlag ,teamudvikling ol, er du mere end velkommen til at tage kontakt.
Charlotte Pontoppidan Wise
Stifter og ledelsesrådgive, LeaderHubs
+45 2042 8589