Tema:Beslutninger -Har I et afstemt ledelsesgrundlag?
Læs om konkordans som beslutningsmetode og om hvordan Procter & Gamble efter års brug af konkordans som beslutningsmetode opnåede succes i arbejdet med skiftehold og skabte konsekvente, målbare og ofte fantastiske resultater.
Som lederteam er det selvsagt væsentligt at være afstemte om, hvordan I vil lede og samarbejde som team. Jeres samarbejde forplanter sig meget hurtigt i organisationen og bliver til en kultur, der kan være sund og resultatskabende, eller det modsatte.
Et af kerneområderne i et ledelsesgrundlag er at blive afstemte om, hvordan I træffer beslutninger.
Hvem beslutter hvad?
Hvem involveres i noget, de gerne vil være fri for at blive involveret i?
Hvem bliver ikke involveret i noget, som de gerne ville involveres i?
osv.
Særligt, når I skal lede forandringer er det væsentligt at have klare linjer om, hvem der involveres i hvad og hvorfor.
Forandringsprocesser er beslutningsprocesser og selv når en forandring er rationel, nødvendig og veldokumenteret kan vi møde modstand i organisationen. En af de væsentligste årsager til denne modstand er, at de rigtige mennesker ikke er blevet inddraget på det rigtige tidspunkt. Dvs. dem, der ved mest om det, der forandres – og dem, der bliver mest berørt af den. De er blevet overset. Resultatet er, at problemerne bare flytter sig fra beslutningsfasen til implementeringen.
Det koster tid, engagement og i sidste ende resultater.
Konkordans – en anderledes beslutningsmetode
Konkordans beslutningstagning kan her gøre en forskel. Metoden er udviklet som en del af The Human Element transformationsmetoden og bygger på FIRO-Teoriens tre principper:
Inklusion – dem, der har mest viden og bliver mest berørt, skal inddrages.
Kontrol – alle i processen har reel indflydelse, herunder vetoret.
Åbenhed – deltagerne er fuldstændig ærlige om deres tanker og følelser.
Det lyder måske krævende, men erfaringen viser, at netop når beslutninger træffes med konkordans, bliver de implementeret hurtigere, fordi skjult modstand bliver håndteret i processen i stedet for bagefter. Og konkordans beslutningsmetode er særlig effektiv til at tage hånd om ellers konfliktfyldte temaer.
Når modstand bliver en ressource
I konkordans er modstand ikke et problem, men en ressource. Hvis en medarbejder siger nej, bliver det ikke set som en blokering, men som et signal om viden, følelser eller perspektiver, der skal tages med i betragtning. På den måde bliver modstand til byggesten, der styrker både beslutningen og sammenholdet.
Samtidig viser erfaringer, at beslutninger truffet med konkordans ofte bliver mere kreative. Når alles viden og følelser kommer i spil, dukker løsninger op, som ingen enkeltperson kunne have fundet alene.
Konkordans i praksis
Konkordans betyder ikke, at alle skal inddrages i alle beslutninger. Tværtimod. Som leder kan du og dit team beslutte, hvilke beslutninger der egner sig til metoden – og hvilke, der bedst træffes på anden vis. Pointen er at være tydelig på, hvornår man bruger konkordans, og at processen bliver fulgt loyalt.
Et konkret eksempel: Et hospital stod foran store nedskæringer og mulige fyringer. I stedet for at gennemføre klassiske top-down beslutninger, brugte de konkordans. Medarbejdere og ledelse fandt sammen kreative løsninger – delte jobs, nye arbejdsformer og frivillige ændringer – som reducerede behovet for fyringer og samtidig øgede ejerskabet.
Case: Skiftehold hos Procter & Gamble
METODEN I PRAKSIS
Af Don White, Senior Human Element Practitioner og Coach. Han har arbejdet 26 år i Procter& Gamble og er i dag konsulent, hvor han arbejder med både administrerende direktører og nyansatte teamledere.
Efter mange års brug af konkordans beslutningstagning har jeg lært, hvordan metoden ikke skal bruges, men også hvordan man med metoden kan opnå succes. I arbejdet med skiftehold hos Procter & Gamble, skabte vi med konkordans som beslutningsmetode konsekvente, målbare og ofte fantastiske resultater.
Konkordans er designet til at fremme empowerment og sikre ansvar. Processen eliminerer muligheden for, at nogen kan indtage offerrollen.
Valg
I en konkordans-beslutning kan jeg få alt, hvad jeg vil, men ikke nødvendigvis alt, hvad jeg ønsker. Jeg er nemlig tvunget til at vælge mellem at få hvad jeg vil, og at få min vilje. Konkordans kræver en større grad af modenhed hos gruppens medlemmer, end en demokratisk proces gør. Demokratiet har som udgangspunkt at flertallet vinder, altså en vinder-taber tilgang, hvor de fleste tænker, a tde kan få, hvad de vil, når den anden giver op.
Hvad vil jeg?
Når vi anvender konkordans, bliver det essentielt for processen, at jeg som medlem af gruppen/teamet ved, hvad jeg virkelig vil. Konkordans processens tvinger mig til at gøre mig klart, hvad der er vigtigst for mig.
Åbenhed
Konkordans virker, når jeg under afstemninger og diskussioner udtrykker åbent, hvad jeg vil (min intention), og begrunder hvorfor. Dette står i modsætning til en tilgang, hvor jeg argumenterer med at være vigtigst, eller at “jeg har ret”. Sidstnævnte tilgang vil hurtigt fostre “fløje” efterfulgt af en frustrerende "vinder-taber"-konflikt, hvor vi reelt spilder hinandens tid. En konkordansgruppe er karakteriseret ved, at alle har forpligtet sig på ærlighed og vedvarende stræben efter selvbevidsthed. Vi bruger hinanden til at afgøre, når et gruppemedlem er selvbedragerisk; "JA" metoden sikrer, at alle ærligt udtrykker deres tanker og følelser.
Ingen undtagelse
Som gruppemedlem kan jeg til enhver tid afgive kontrollen, men jeg er bundet af gruppens endelige beslutning, uanset hvad. Hvis jeg af en eller anden grund ikke er til stede på tidspunktet for en afstemning, er jeg også bundet af beslutningen. Når jeg ikke deltager opgiver jeg mit veto. Den, der vælger ikke at deltage i et konkordansbeslutningsmøde, stemmer "JA". Der er ingen undtagelse. Dette lukker døren for muligheden for at kunne sige "Jeg stemte ikke om dette, så jeg behøver ikke at overholde det." At underminere beslutninger er ikke mere tilladt end f.eks. at ødelægge maskiner i produktionen.
Mere om Veto
Hvis jeg er uenig med flertallet, og jeg tror, de ikke forstår min holdning eller værdsætter, hvor stærkt jeg føler for et emne, er jeg tilbageholdende med at engagere mig. Men hvis jeg får mulighed for at give udtryk for minmening, beskrive grundlaget for den og fortælle, hvor vigtig sagen er for mig, vil jeg være mere tilbøjelig til at overveje den andens holdning. Uanset hvad resultatet bliver, vil konkordansindebære, at alles tanker og følelser overvejes. Det indebærer også, at jeg ikke skal bekymre mig om, hvorvidt mit synspunkt ville have sejret, hvis de andre bare havde forstået, hvad jeg virkelig mente.
Nysgerrig på mere?
Konkordans kan kombineres med andre værktøjer, fx Decision Styles, der tydeliggør forskellige præferencer i beslutningsprocesser. Samlet set giver det dig som leder en stærk ramme for at skabe både bedre beslutninger og stærkere relationer ikke mindst i forandringer.
Hvis du vil vide mere om, hvordan du kan bruge konkordans og andre metoder fra The Human Element i dit ledelsesarbejde, eller du er nysgerrig på at drøfte ledelsesgrundlag ,teamudvikling ol, er du mere end velkommen til at tage kontakt.
Charlotte Pontoppidan Wise
Stifter og ledelsesrådgive, LeaderHubs
+45 2042 8589